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私家车给救护车让道集体闯红灯 交警:不提倡

来源:新华网 靳夹隙晚报

节前最后一天,美团、大众点评合并的消息再次强力袭来,「抱团取暖」、「没有选择的选择」、「投资人的意志」等等标签立马贴过来,而此时,据古永锵飞抵上海,与王微莞尔一抱,已经有三年,距离滴滴快的在愚人节公布「结合」消息,才不过半年。 为什么合并?理由很简单,为了活下去。消息显示,在此之前,美团已经在 8 月的华尔街路演中折戟沉沙,资金链频频告急。对于一个错过三次「风口」的美团 CEO 王兴来说,他再也不能让美团这个 O2O 机会砸在手里,而对于大众点评,这家起于沪上,精耕细作 12 年,却并没有在商业模式上有所突破的公司来说,找一家公司合体,应该也是其投资人的唯一选择。 但是,美团、大众点评后的「新美大」,没有优酷土豆、滴滴快的那么幸运。优酷土豆合并之后,直接减少了两者在版权购买、广告费用方面的「浪费」,并且有一个大视听行业、大 IP 时代等着;滴滴快的合并之后,补贴大战收官,而且从「打车」到「出行」,以及附着在出行上面的所有产业,有一个大城市出行产业等着。但「新美大」(两者合并后的公司)面临的,却依旧面临着 BAT 能随时一锅端的、具有高度复杂性的 O2O 行业,合并并不能解决 O2O 目前存在的困境。 同类项过多,合并的增量在哪? 打开美团(包括分拆出去的猫眼电影、美团外卖)和大众点评(以下称点评)两个 APP,能发现这样简单的一个事实:点评有的,美团都有;点评没有的,美团也有了。这说明,当美团合并点评,除了给资本市场一个讨钱的剧本,看不出实质上的合并增量。 从美团和点评的愿景目标来看,面向移动互联网的 O2O 行业,二者相当于不同侧重点的「完整版」和「媒体版」。美团是以「团购」模式横穿餐饮、外卖、酒店、旅行、电影等行业,以收取佣金为收入来源;而点评的优势在于 12 年来积累的用户「评价」数据,以广告费为收入来源。当两者合并之后,「新美大」需要面临两者在共同擅长的餐饮行业,做大量的数据去重、整合、重新打通。 而同样的问题,也存在于其他低频、低客单价的行业,例如电影、外卖等。 过半员工做外卖,平台特质何在? 据此前美团透露的数据显示,截至 6 月底,美团的员工数为 1.5 万,全年将超过 2 万人,其中,美团外卖(多数为地推人员)员工占到约 1 万。而与此对比,两个公司合并后员工的数量甚至超过了阿里巴巴,比它的主要竞争对手百度糯米和新口碑(阿里与蚂蚁金服合资)加起来还要多。这种对比,显示了美团背后的隐忧非常明显:作为一个平台,或者说愿景在于成为一个平台的公司来说,投入如此多的人力成本做外卖,其背后的风险程度可想而知。 而这种人力方面的巨大成本,还将在美团、点评合并之后进一步加深。按照今年初大众点评公布的数据来看,以当时的员工总数 7500 来算,这意味着,两者合并之后,「新美大」的管理层首先要面对的,是如何接手近 3 万名员工,而 3 万人,是 BAT 这种体量(其收入和利润、产业辐射面)才能支撑起的员工数量。 「养不起」怎么办?唯一的办法就是裁员。而从「新美大」的合并方案来看,点评的餐饮条线员工可能首当其冲,最难免被裁员。 规模被快速赶超,所谓门槛是空谈 对美团来说,早年地推积累的优势,成就了其现在的规模优势,但可惜的是,这个规模优势太容易被超越了。据支付宝方面公布的信息显示,成立两个月、正式上线 50 多天的新口碑,已经突破了日均 100 万单,而这个成绩,美团几乎是靠拼了命了地推,花了两三年时间才达到。 这并非怪美团不努力,而是只能归因于模式的差异。从目前支付宝、微信做 O2O 的态势来看,前者可以利用既有的 4 亿多实名用户,这个巨大的平台入口,以及目前「全面开店」的自发自主的平台模式;后者,则可以利用社交工具高频的特点。总之,两家平台公司,利用的都是平台撬动方式,都是轻资产模式。与之相比,美团的「重模式」则不太适合移动互联网时代:商家需要更多的营销自主权,而用户则需要这种「重模式」、「粗笨模式」之外的更垂直细分、更有尊严的消费方式。 实际上,美团、大众点评,包括饿了么、百度糯米,以及新口碑、微信,想要打造的,都是一个「线下淘宝」,既然这样,按照禀赋资源来看,可能真的是淘宝的归淘宝(支付宝、新口碑),「新美大」们回归小而美,或者抱更大的腿。 594 89 194 383 197 896 359 824 808 387 432 823 270 703 551 41 318 107 493 366 863 925 801 68 323 240 518 594 699 179 168 16 748 128 699 910 741 307 856 783 203 209 665 103 639 162 502 919 946 843

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